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第303章 明年不能这么种了（第1页）

自20世纪70年代起，基于长期积累下来的农学经验，亨氏成立了新的子实体，专门专注于种子领域的开发研究项目。

该项目旨在推广覆盖全链条式的植物种植指导计划，帮助农民朋友在非转基因方式下提高单产水平和改善果实品质。

作为世界上消耗未加工型新鲜蔬菜的最大买方群体，亨氏拥有着最为丰富完整的遗传基因库、生产基地及物流网络设施。

亨氏采取互利模式，每年向合同供应商发放六十亿颗优良杂交后代的番茄植株幼苗，然后再予以回购成品，以实现合作共赢。

在整个过程中，从土样检测直至果实收割，每一个环节均经过层层筛选把控，同时不断进行各种味觉测试，以调整配方。

通过长达一个世纪的专业知识累积，掌控着涵盖农业生产的全过程控制能力，让公司在面对原料价格上涨等不利形势时能够从容应对，并实现自始至终的高品质保障。

从20世纪80年代起，越来越多新兴势力涌现出来尝试瓜分市场份额。

尽管它们未能真正撼动亨氏的龙头位置，却迫使后者不得不做出相应改变来降低成本，比如略微减少瓶子重量去除背面标签等方式节省开支。

别小看这些不起眼的小改变，仅仅是取消了瓶子背面标签这一个小动作，就帮公司省下了700万美元。

从小处入手降低成本，哪怕销售总额保持不变，亨氏的利润也能提升20%。

不仅如此，亨氏还开始采用机械设备来提高工作效率，使员工总数从1987年的人减至2013年的人。

但每个人平均创造的销售额却增长到了原来的三倍，达到36万美元；平均每个员工带来的利润也从9000美元涨到了3万美元。

到1999年，亨氏跻身全球第四大食品品牌之列，排在可口可乐、麦当劳和雀巢之后。

进入新世纪后，亨氏的增长步伐有所放缓。

原来快速增长的国内市场趋于饱和，让亨氏缺少继续前进的动力。

再加上连锁超市合并与渠道话语权增强，亨氏面对的竞争加剧。

此外，它也没能很好地顺应人口变化的趋势，从而错失了一些发展机会。

在此背景下，加上家族内部分歧严重，时点亨氏家族持股降至不到4%，家族与企业的联系也愈发疏远。

不过，亨氏公司的历程仍在延续。

正当众人对其未来抱以悲观态度之际，股神巴菲特出手，给这家老字号注入了一针兴奋剂。

2013年，在巴菲特麾下的伯克希尔哈撒韦公司以及3G资本以280亿美元将亨氏收入囊中，完成了食品史上规模最大的并购案例之一。

两年后的2015年3月，卡夫食品由于表现不佳选择与亨氏联手成立第五大食品饮料企业——卡夫亨氏公司。

根据协议内容，卡夫的原股东将在新机构里占股49%，而亨氏方面则是51%的比例。

谈到这次合作，巴菲特表示：“这是按照我的思路操作的一个项目，把两个顶尖玩家结合起来的同时创造了更大价值。”

他们希望通过整合双方在婴儿食品及调味品方面的优势资源，加强采购力量，强化供应链掌控力，并通过引入先进人才与管理方式，激发新的活力。

然而，任何宏伟蓝图都不可能马上变为现实。

事实上，目前两家都在处理食品质量安全挑战，特别是在健康生活方式盛行的今天，主打高热量商品路线的卡夫亨氏，业绩与股价自2018年以来出现了显着下滑。

直到现在似乎还没有迹象表明两者已找到了彻底解决问题的好方法。

江木曾经研究过的这种番茄，具备成长速度快、环境适应性强等特点。

尤其是可以在家中阳台上轻易种植。

味道方面，更是还原了童年记忆中的那份酸甜软糯。

这样的食材用来做酱确实不错，但是说实话，如果要专门为制作酱料定制，还有不小的改善空间。

结合亨氏的经验教训，江木有了明确方向。

理想的番茄酱原料需要最新鲜、口味恰当，当然最重要的还是营养健康。

随着消费者越来越重视食品安全与品质，只有提供真正有益于健康的美食才可能赢得未来市场。

于是江木着手对番茄进行改良，除了保持其快速生长特性和良好口感外，更加强调保鲜与天然营养价值。

改良完成后，江木并未急于在市场上推广种子本身。